Konflikter for viderekomne

Dessverre ender mange helt nødvendige endringer i konfliktlignende situasjoner.

KONFLIKT: Altfor ofte ender normal organisatorisk uenighet i sladder, rykter og mistenkeliggjøring av personer og intensjoner, skriver kronikkforfatteren.


Konflikter for viderekomne

Debatten om universitetenes rolle i samfunnet engasjerer sterke interessentgrupper i de fleste land i verden. En av de mest vedvarende og heftigste diskusjonene er knyttet til makt, styring og ledelse i universiteter og høgskoler. Uenighetene viser seg i stortingsmeldinger, forskningsprioriteringer – eller i forbindelse med valgprosesser som Universitetet i Bergen nå står overfor.

Trist og dramatisk
Et annet uttrykk for ledelsesutfordringene i akademia kan vi følge gjennom eksponerende medieoppslag om konflikter ved våre høyere læresteder. Både innhold og form på konfliktene kan få vanlige folk til å lure på hva som foregår på innsiden av våre universiteter og høyskoler. De siste ukene har media omtalt store konflikter mellom faglige og administrative ledere ved både Handelshøyskolen BI og Norges Handelshøyskole NHH. Disse akademiske institusjonene er mest kjent for å utdanne og utvikle ledere, for sin forskning og kunnskap om organisasjon og ledelse. Det er derfor både trist og dramatisk når bildet som tegnes indikerer at denne kunnskapen og innsikten er verdiløs i sin anvendelse i ledelse og styring av de samme organisasjonene som skaper og formidler kunnskapen.

Interne feider
Det er også dramatisk for menneskene som blir stående i sentrum av stormene både i de interne feidene som ruller og i nyhetsreportasjene som følger disse sakene. Konfliktdynamikken kan rive i stykker en organisasjon og etterlate skader som det tar år å reparere, og de følelsesmessige belastningene på enkeltmenneskene og deres medarbeidere og familier har store menneskelige omkostninger.

Under overflaten av drama og konfliktatferd i akademiske organisasjoner, ligger det en spesiell måte å organisere og styre disse institusjonene. Denne modellen ble valgt lenge før begrepet ledelse ble funnet opp og fant sin form i amerikansk universitetsorganisering for snart 200 år siden. Der ble prinsippet om at universitetene skal styres av de sentrale interne interessentgruppene knesatt, nemlig professorene, studentene og administrasjonen.

Dette var nødvendig for å ivareta den akademiske friheten og er en garanti for den frie forskning som skal bringe frem sann kunnskap gjennom faglig kritikk og etterprøving av funn. Innblanding fra utsiden og styringsforsøk representerer i denne modellen en trussel mot den faglige, sannhetssøkende logikken i forskning, dannelse og utdanning.

Tre maktstrukturer
Slik bygges det opp tre maktstrukturer i akademia, studentorganiseringen, fakultetene og instituttene som ivaretar forskning og undervisning og de administrative støttetjenestene som ivaretar infrastrukturen og helheten. Den delte interne styringsmodellen ble til en stolt og vellykket tradisjon helt til studentopprørene bar bud om kommende endringer. Fremveksten av kunnskapssamfunnet, teknologirevolusjonen og globaliseringen har siden drevet frem fundamentale endringer i utdanningssektoren, i forskningsverdenen og i styringstenkningen i offentlig sektor.

Behovet for endringer i universitetene og høgskolene har etter hvert blitt betydelige, og presset på å gjennomføre tilpasninger øker. I løpet av 12 år har antall førstegangsregistrerte studenter økt fra 25000 til 86 000, antall tilsatt fra 22 000 til 32 000 i samme periode. Internasjonalisering av gradsstrukturen, kvalitetsreformer og internasjonal konkurranse om forskningsmidler, kompetanse og studenter, utfordrer endringsevnen til Kunnskapsdepartementet, NOKUT, styrene, direktørene og rektoratene i de ulike akademiske organisasjonene.

Svak personalpolitikk
Dessverre ender mange av helt nødvendige endringer i konfliktlignende situasjoner og manglende fremdrift. Den sterke faglige styringstradisjonen som tidligere var en styrke i akademia har de siste årene blitt satt under kritikk for ikke effektivt å kunne samhandle med eksterne interessenter og løse samfunnsoppdraget med høy nok kvalitet. Det har også blitt tydelig at man i mange tilfeller er svake på å håndtere personalpolitikk og ansettelsesforhold. I tillegg har motviljen mot utviklingen av ledelseskompetanse, styringsmodell og nye lederroller vært påfallende.

Dette gir en farlig blanding av manglende organisatoriske forutsetninger for å mestre endring og en tung motvilje mot helhetstenkning, strategisk ledelse og statlig mål- og resultatstyring. Farlig i den forstand at uenighet om faglige veivalg, investeringer, effektiviseringstiltak, kostnadskutt, kvalitetsheving ikke håndteres som saklige organisasjonsprosesser og i stedet politiseres og blir til skjulte maktkamper.

Sladder og rykter
Alt for ofte ender normal organisatorisk uenighet i sladder, rykter og mistenkeliggjøring av personer og intensjoner. Når disse kreftene slippes løs i akademiske organisasjoner er det min erfaring at den sunne kritiske vitenskapelige holdningen og treningen gjør overslag og blir til en kultur av ukritisk kritikk av personer og miljøer. I personkonflikter i en slik kultur fratar man gjerne hverandres verdighet og menneskelige egenskaper og måten man snakker til- og om hverandre blir både usaklig, rå og skremmende for utenforstående.    

I møtet mellom endringsprosessers styringsbehov og faglighetskulturens frihetsideal, må representantene fra de to maktstrukturene etablere permanente arenaer og dialogprosesser for å utvikle en felles forståelse for endringsbehov.

Krevende samarbeid
Det er styrets- og rektoratets ansvar å tilrettelegge og utvikle en organisasjon som klarer å skape det nødvendige samarbeidet i virksomheten. Grunnleggende sett er hensikten med all organisering nettopp det å skape mer og tilstrekkelig samarbeid enn det som oppstår tilfeldig i en organisasjon. Vi vet at samarbeid trengs i alle akademiske organisasjoner, om utviklings- og kvalitetskravene innen forskning og utdanning skal møtes.

Fokuset må settes på å utvikle og institusjonalisere samarbeidet og kunnskapsdelingen mellom strengt oppdelte fagdisipliner, mellom institutter og fakulteter, mellom administrasjon og fag, mellom institusjon og omliggende samfunn og mellom departement og utdanningsinstitusjonene. Dette innebærer også å slå sammen enheter, enten det dreier seg om avdelinger, institutter eller høyskoler.

Det krever mye å skape dialog på tvers av de spesialiserte og eksklusive språkene, på tvers av sterke faglige identiteter og fagpolitikk, på tvers av eksklusive metoder og på tvers av sentrale strategiske føringer og de forskerdrevne faglige agendaene og programmene. For å mestre disse utfordringene kreves det aller mest klokt lederskap fra alle som innehar ledende roller i våre akademiske organisasjoner enten de kaller seg professorer, direktører, instituttstyrere, dekaner eller studenter

Tags:

Kommentarer